9月16日，嘉士伯中国区CIO姚靖在第5届GMTIC全球营销技术与零售创新峰会期间，接受凤凰网的独家访问。
专访中，姚靖分析了当今全球营销行业面临的碎片化、个性化、基于直播的兴趣电商、私域流量等四个主要变化，阐述了嘉士伯中国在数字营销端上创新的思考和实践。对啤酒品牌更依赖经销商的行业特点，姚靖重点介绍了嘉士伯“赋能”经销商和零售终端，以实现多方共赢的BC联动和渠道数字化。
以下为访谈实录：
问题一：
凤凰网：近年来，全球或中国的营销趋势有哪些显著的变化？
姚靖：第一点，碎片化非常明显，消费者可接触的平台有很多，如微信系、头条系、B站等，包括楼宇广告。所以在一个广大的范围内，怎样去做更精准的投放，对企业永远是一个很大的挑战。
第二点，用户个性化的要求越来越高。过去，广告可以满足绝大部分消费者；现在，消费者的年龄层次和诉求都非常不同。企业很难做到“千人千面”的复杂和夸张，但至少要针对一部分消费者，准备若干针对性的内容，对整体话术有更明确的规定。现在的营销，如果个性化不够，没有针对用户诉求，会很难吸引用户，投放的ROI会很低。
第三点，在中国，直播以及与直播相关的内容和兴趣电商明显在崛起。此前，电商平台以阿里系、京东系和拼多多等为主。直播兴起后，整个兴趣电商、内容电商的崛起明显加快。啤酒行业不能纯粹靠线上销量拉动品牌曝光量，但我们仍然需要种草。因为酒这一品类比较特别，尤其啤酒，它和白酒、洋酒不同，它是一个大众消费品，场景化消费特别明显。我们现在把直播电商和兴趣电商作为营销手段，相比于纯粹地带动销量，更看重它在未来整个品牌宣传上的效果。
第四点，私域。公域流量越来越贵，阿里、抖音、京东的平台上的流量太贵了，所以我们要进行私域流量的沉淀，这是一个良性的私域建设。我觉得，这不光推动了销量，还能让我们更好地了解消费者的需求，能够跟消费者进行长期互动，并通过这一群人触达另外一群人，不断裂变去找到更合适我们的消费者。公域不仅太贵，而且ROI很低，因为公域中的群体非常复杂。而在我们自有的CRM平台上，不仅把消费者数据沉淀下来，通过他们拓展和裂变到更多相似的人，还取得了较高的投放的ROI。各大品牌都很重视私域建设，尤其啤酒品类。因为在电商上，啤酒的渗透率明显偏低，Top的是母婴、美妆等品类，其线上占比高达到60%至70%，甚至以上，有的品牌甚至all in电商。
啤酒的线上占比很低，电商平台甚至只用于宣传，因为，酒最终一定要在特定的场景消费。从“人货场”的理论来看，“场”很重要，我们需要无时无刻carry一个适合消费者的“场”，去把产品提供给消费者。
问题二：
凤凰网：在目前的市场格局下，嘉士伯中国遇到了哪些挑战？与竞争对手的营销相比，有哪些不一样的玩法？
姚靖：未来，我们会做更多的BC（小B）联动。过去的啤酒企业多依赖于经销商的深度覆盖，从规模角度讲，嘉士伯尚不能与雪花、青啤、百威相比。但我们认为，要把门店抓在手上——通过能够跟消费者直接互动的“场”，与消费者进行更好的互动。所以我们现在不仅在做Social CRM2C，我们也在做BCRM来触达小B。我们有一些不通过经销商，直达门店的积分、促销活动。这样，我们就抓住了B，同时，通过私域的数据把C推给B，尤其像到店的餐饮服务、到家的商超服务，如现在很火的O2O商业模式。
我们想法是：在未来，大B端继续帮我们做经销商服务；但是，我们会给小B端定制营销活动以及促销的直达通道，并通过我们的数据能力和平台能力，帮小B引流，抓取更多的C到B的消费，使B、C之间会产生良性互动。其他品牌，如雪花，基本上是高举高打、当地建厂，然后通过当地经销商做深度覆盖。嘉士伯在西部有一定优势，但在绝大部分的东部区域没有这样的规模优势，需要更精准地服务好门店，通过门店更好地触达消费者。这就是嘉士伯和其他品牌不一样的玩法。
问题三：
凤凰网：与全球其他国家和地区相比，中国市场有哪些独特之处？嘉士伯的国际化和本土化营销举措，有哪些相同和区别之处？
姚靖：中国是嘉士伯的第一大市场，中国的销量在全球市场的占比将近20%。嘉士伯非常支持中国市场，所以，我们基本上可以做到China for China。尤其在营销领域和数字化领域，我们承认，中国确实领先于其他国家。在业务中后端，我们会采用集团的标准化方案，如财务、供应链等。但在营销端，我们相当于领头羊，比如我们在探索的渠道数字化方面，除了小B端的BC联动，还有大B端从“管理型”转变为“赋能型”。
嘉士伯的竞争对手多认为经销商是一种管理形式。经销商负责提供门店覆盖数等经销层数据。但从经销商的角度看，公司索取这么多，能给他什么帮助呢？所以，我们做了一个生意思维的转变——从过去的“管理型”变成“赋能”和“成就”，让经销商赚更多钱。从整体的数字化能力来看，集团一定比经销商的能力要强很多，经销商的数据平台、大数据分析以及营销能力肯定不如集团。所以，我们要为经销商打造一个平台，通过一个类似经销商门户、一站式入口的东西，把跟经销商有关的一切通过一站式平台给到他们；然后，充分利用我们的平台，把经销商的生意做好。
我们甚至考虑过，在这个平台上让经销商售卖其他品牌的产品，因为，他们不可能只做嘉士伯的生意。这部分数据我们不接触，我们只要让经销商意识到平台能够给他带来的价值。让他们知道：他们可以通过平台有洞察，抓住做生意的机会，但前提是要充分利用我们这套系统以及数字化能力。这样，我们能相互配合，形成良性互动，共同往前拓展生意。在这方面，和营销侧的Digital Marketing、Social CRM方面，中国遥遥领先。我也经常会在一些集团会议上分享，比如，我们在Social CRM以及BC联动、一体化联动的方向上所做的事情。在这方面，集团基本认可中国的Leading Market角色，及其重要的示范作用。
嘉士伯集团的氛围比较Open，甚至集团的全球CIO承认我们整个的Mindset需要改变。过去我们bring west to east，现在要反过来，bring east to west，learn from east。这是一个非常大的转变，所以，我会定期参与集团IT团队、数字化团队的讨论，分享嘉士伯中国进行的一些新事情，他们觉得非常Amazing。我们会强调不去纠结Solution的供应商是不是全球供应商。我们可以先在中国做一个Pilot，做一套整体的设计，做一套容易移植到任何一个国家的framework，之后，再找更合适的全球伙伴。
从营销侧来看，事实上，一些全球的IT公司相对中国有点落后。大公司如SAP、IBM，在中国的ERP的中后端有优势，如四大在财务领域中有优势，但在营销侧的前端，中国确实走在前面。所以，我们要把Framework Design告诉他们，这里的Learning会是一个很好的参考，可以用来考虑不同的市场更适合什么。欧洲有诸如GDPR的管控和一些当地的法律法规，中国也有本土的一些法律法规要求，他们可以思考，如何挑选、使用我们所有的Framework。我们做的是一个能力框架、模型，并将其带到其他国家，因地制宜地做具体的实施。在这点上，我们的集团相对比较开放、包容。
问题四：
凤凰网：在信息化时代，一面是中国庞大的市场群体，一面是技术的快速发展，嘉士伯如何通过新技术为“老”品牌营销助力？让嘉士伯在与新锐品牌的竞争中占据优势？
姚靖：最近，精酿酒类中出现了像熊猫、泰山等快速崛起的新锐品牌，但他们覆盖的方向跟嘉士伯并不一样。对于大集团，尤其对嘉士伯而言，我们有规模化管理的大品牌思维。我们旗下包括嘉士伯、1664、乌苏最近都发展得很好，这些品牌有他的规模优势，他们的玩法一定不会Follow新锐品牌的玩法，但我们也有很多小众的精酿品牌，像京A、布鲁克林、格林堡。
在跟新锐品牌的竞争中，我觉得最大的区别不在技术。一般新锐品牌比较注重线上营销，因为，线下铺货率、成本或周期比较漫长，并非短期可为。我们要学习他们的一点是，让我们的小众品牌也借由不同的激励方式，绽放出小品牌灵活、自主的活力。一般的大集团，最大的问题就是统一标准的KPI，这对一个小品牌是不公平的。因为，他整体销售可能只占整个集团的1%，甚至更低。他的销量没法跟大品牌比，在整个集团分配资源的时候，各种资源、数字化能力，包括各部门，都不会倾向他，慢慢的，他就会被边缘化。
要跟新锐品牌在这些领域进行竞争，我认为，在大集团内部要有一套独立的考核标准，或者是一种创业的精神，给他一种创业的经历，让他不断孵化自己的小品牌，给小品牌更多的能动性和自主性，然后让他们直接面对市场挑战。很多外企，很久没能成功Launch一个新品牌，很大的原因就是资源在大品牌上的过度集中。因为，大品牌天生带有流量、资源，最容易出成绩，所以，所有的人都会去关注、投入。但小品牌要出成果，绝对不能用同样的方式来考核，要给他创业的自主权。
最重要的也不是纯粹的技术支持。新锐平台一定会考虑到我们今天做的这些方面，甚至会比我们考虑得更多。因为，他们都是从线上开始出发。一般看重线上，或者线上占比高的品牌，他的数字化能力会比较强。因为，他需要数字化直接转化成销量。对嘉士伯而言，数字化是一方面，另一方面是较强的线下网络。所以，我认为竞争的核心不在技术，而在于管理层是否能够放权小品牌有独立自主性，激发他们的创业精神，去不断探索存活的方式，有足够的灵活性去跟其他新锐品牌竞争。
这样，技术端、营销端也更乐于投入更多的资源。而如果考核指标都是同样的KPI，资源必定会向大品牌倾斜，小品牌很难形成竞争力。所以，我认为，我们既要有大象的思维，也要有蚂蚁的灵活性，来跟小品牌竞争。
